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Una gran mayoría de empresas de nuestro tejido industrial y de servicios, son técnicamente denominadas empresas familiares. Uno de los elementos fundamentales que permite identificar a este tipo de sociedades es la presencia de un GRUPO FAMILIAR que tiene la propiedad de la mayor parte del capital social, en muchos casos heredado del fundador.
Uno de los principales problemas en este tipo de compañías se plantea en el momento de la sucesión, sus fundadores tarde o temprano tienen que enfrentarse a las siguientes preguntas ¿a quién le dejo la empresa? ¿cuándo lo hago? ¿alguno de mis hijos está realmente preparado para hacerse cargo de la misma?.
De nuestras conversaciones con distintos empresarios, hemos podido averiguar que la gran mayoría creen que no va a pasar nada cuando les llegue el momento de dejar la empresa, porque confían en que haya una a buena armonía entre los miembros del grupo familiar que le sucedan. No obstante, la experiencia nos ha demostrado que la realidad es muy distinta a lo que piensan los fundadores, pues la disparidad de criterios o formas de pensar entre hermanos muy frecuente en cualquier familia bien avenida, así como la implicación de partes políticas de la familia, llevan en muchos casos no solo a la pérdida de la condición de empresa familiar sino también a un conflicto dentro de la familia.
¿Cómo resolver la preservación del patrimonio familiar en el tiempo?. Esta es la gran pregunta de muchos empresarios que quieren que esa empresa de carácter familiar, que ellos han creado con mucho esfuerzo no se derrumbe por problemas personales, de oportunidad partidista, o por razones espúreas a la actividad de la empresa.
Precisamente para garantizar la continuidad de la empresa familiar y la profesionalización de la misma, con independencia de las relaciones familiares, se creó hace varios años el Protocolo familiar. Este instrumento permite diferencian las relaciones familiares y las relaciones profesionales dentro de la empresa, permitiendo que en todo momento la empresa se rija por criterios profesionales y no por las relaciones de la familia, evitando en sucesivas generaciones situaciones de nepotismo, privilegios de una rama u otra o discriminaciones.
En una empresa con protocolo familiar la dirección y la gestión están en manos de los mejores dentro de la familia, muy al contrario de lo que sucede en muchas familias donde los mejores tienden a trabajar fuera de ella, porque suelen desarrollar mejor sus capacidades y su valoración (aun económica) es mayor. Por citar un caso practico, es muy habitual en empresas familiares que todos los de la familia cobren igual indistintamente del puesto de trabajo que ocupen y se dan casos de que el que tiene la responsabilidad de la gerencia cobre lo mismo que otro que por sus capacidades no pasa de un puesto intermedio. Esta situación provoca que para poder equiparar los sueldos de mercado de los de arriba se suba a los de abajo, con lo que los costes de la empresa se disparan y pierden competitividad, y si hace lo anterior, los mejores prefieren estar fuera de la gestión de la empresa porque ganan más que "sacrificándose" por la familia, que en muchos casos ni se agradece.
Otro problema que se crea en la empresa familiar al hilo de lo anterior es la discriminación salarial entre un familiar y un trabajador no familiar en puestos similares, lo que conlleva a una disminución de la productividad general de la empresa, pues no debemos olvidar que las relaciones entre iguales se deterioran en muchos casos por cuestiones de remuneración y valoración económica del trabajo y suele acabar con el famoso dicho de "que trabaje él que para eso gana más que yo", ó al revés se le exige más al familiar por parte de sus jefes porque gana más que el otro y en muchos casos no puede realizarlo por que no tiene capacidad para ello con lo que le lleva a la frustración ó a situaciones más graves (moving) que perjudican a todo el conjunto de la empresa.
En la empresa familiar es muy importante diferenciar la condición de socio de la empresa (todos iguales) y la condición de trabajador ó empleado de la misma, en lo primero estamos de acuerdo que no se debe discriminar a ningún hijo en la herencia familiar y todos tienen el mismo derecho a heredar lo que han creado sus padres ó abuelos, asimismo es importante que nadie de la familia se dedique a especular con el patrimonio familiar en perjuicio de los otros miembros de la familia. Pero en el segundo caso hay que valorar para que sirve cada uno en función de sus estudios, experiencia, capacidad de liderazgo, etc. y aprovechar estas cualidades para un mayor crecimiento y rentabilidad de la empresa en generaciones futuras, esto se puede resumir en una frase "como familia todos iguales, como trabajador cada uno según sus capacidades".
En este ámbito es muy importante regular las relaciones familiares y las relaciones profesionales de los miembros de la familia. Por lazos de sangre todos pertenecen a los órganos de la familia (Junta de familia, Consejo de familia) sin ser discriminados por razones de conocimientos, formación, maneras de pensar, etc. y por otro lado están las relaciones profesionales a través de los órganos de dirección de las empresas (consejos de administración, organigramas). Los dos tipos de relaciones deben ser regulados por el protocolo familiar del cual deben estar de acuerdo todos los mayores de edad y firmarlo una vez alcanzado el consenso en la familia.
Para la confección del protocolo familiar es muy importante el apoyo externo, buscando asesores aceptados por todos y que lleven a la misma a alcanzar los acuerdos para su consecución. Por lo indicado anteriormente y nuestra experiencia es muy difícil llegar a un consenso dentro de la familia por sus solas fuerzas, en muchos casos se acaba aparcando el mismo para evitar malentendidos, enfrentamientos entre hermanos, primos, etc., pues cada persona tiene una visión propia de la empresa y de la familia y es necesario un mediador que busque soluciones de consenso entre ellas.
Conviene en la medida de lo posible que este protocolo se realice en vida de los fundadores y con tiempo, ya que si se quiere que sea por consenso de todas las partes suele ser necesario un mínimo de 1 año para conseguirlo, pues hay que dejar que las ideas se maduren y se debatan para enriquecerlo antes de su aprobación final. Después viene la implantación del mismo, puesto que deben revisarse los estatutos de las empresas, crear y desarrollar los órganos de gestión de las mismas, crear y desarrollar los órganos de gobierno de la familia.
Creemos que esto es una inversión que pueden realizar los propietarios de las empresas familiares pensando en el futuro a largo plazo de las mismas, es una inversión que produce grandes beneficios, incluso económicos, tanto para las empresas (la tranquilidad del futuro), como para la familia (la buena armonía entre todos)
Germán Otero. Experto en empresa familiar de MENOT S.L.
Patricia Ramilo. Abogada, experta en empresa familiar | 
